張瑞敏的海爾33年:心心不停念念不住

作者:秦朔凡是過往,皆為序章。有些時代,常存人間。改革開放四十年,就是中華民族歷史上難忘的詩篇。改革開放最初“兵分三路”,在農村保障農民的經營自主權,在廣東、福建設立特區作為開放窗口,在首鋼等八個企業進行擴大自主權的試點。試驗成功后,農村家庭聯產承包責...
發布時間:2018/1/7 11:48:20  關鍵字:張瑞敏

  作者:秦朔

  凡是過往,皆為序章。有些時代,常存人間。改革開放四十年,就是中華民族歷史上難忘的詩篇。

  改革開放最初“兵分三路”,在農村保障農民的經營自主權,在廣東、福建設立特區作為開放窗口,在首鋼等八個企業進行擴大自主權的試點。試驗成功后,農村家庭聯產承包責任制全面推廣,1983 年初基本覆蓋全國;1984 年 4 月中國進一步開放 14 個沿海港口城市;1981 年起,企業擴大自主權在國營工業企業全面推開,1984 年 3 月《福建日報》刊登 55 位國有骨干企業廠長的呼吁書《請給我們松綁》,要求進一步放權,5 月國務院進一步下放企業自主權。1984 年 10 月,十二屆三中全會通過《中共中央關于經濟體制改革的決定》,確認“有計劃的商品經濟”,提出“增強企業活力是經濟體制改革的中心環節”。

  1984 年,也被很多人認為是中國現代公司的元年,王石、柳傳志、李經緯等都在這一年創業。青島位居 14 個沿海港口城市之列,這一年,時任青島家電公司副經理的張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。

  和王石、柳傳志從零開始創辦一家新企業不同,張瑞敏的起點是“負數”,一家資不抵債、虧空 147 萬元的集體小廠。他回憶說:“當時歡迎我的是 53 張請調報告,工人上班 8 點鐘來,9 點鐘就走,10 點鐘隨便在大院里扔個手榴彈也炸不死人。外邊到廠里只有一條爛泥路,下雨必須用繩子把鞋綁起來,不然鞋子就被爛泥拖走了。”

  2017 年 12 月我在海爾采訪張瑞敏的時候,他說沒有改革開放就沒有海爾的今天。海爾的 33 年,見證了市場屬性的回歸和政府職能的轉變。他舉例說,俞正聲在青島擔任市委書記、市長時,不只對海爾,對所有企業都采取了一個五字方針,就是“支持不干預”。當時,組織部門還是希望把企業所有干部都管起來,但俞正聲說,只管一把手就行了,企業做不好就拿一把手是問。

  張瑞敏有過不止一次機會從政,但他一直堅持留在企業里。王石已從萬科退休,柳傳志也已不在一線,而張瑞敏還是海爾的 CEO。

  雖然張瑞敏不愿意從政,但政府一直惦記著他。他從 1992 年第一次作為黨代表參加中共十四大,到十九大,沒有缺席過一次黨代表大會。他也是第十六、十七、十八屆中央候補委員。

  沒有改革開放,也沒有張瑞敏的今天。

  他出生于青島,父母都是普通工人,草根階層。自小愛學習,小學考初中,初中考高中,都考上省重點青島一中。1965 年上高一,1966 年“文革”開始,1968 年高中畢業去工廠當工人,做五金用品的加工。

  張瑞敏回憶說,“文革”時,他千方百計地借書看,怕別人議論他走“白專道路”,所以經常把書包上皮。印象最深的是范文瀾的《中國通史簡編》,還有蔡東藩的《東周列國志》等文史著作。當時借書有一個圈子,大家互相交換,看兩三天就必須還。他還看了不少外國文學作品,比如俄國作家契科夫的《套中人》。小說的主角別里科夫害怕一切變化,總想給自己造一個安全的套子,總把臉藏在豎起的衣領里,戴著黑眼鏡,耳朵里塞上棉花。

  差不多 50 年前看過的書,張瑞敏現在還記得很清楚。他做了個手勢,說套中人都躲在豎起的衣領里。

  別里科夫是這樣一個人,他除了把自己裹起來,還對一切被禁止的東西心里感到踏實,而對一切沒有被明令禁止的事情覺得可疑、害怕。他的口頭禪是:“千萬別鬧出什么亂子來。”

  在那樣的環境中長大的張瑞敏,喜歡思考,但不愛說話,更不會不分場合地發牢騷。當時有個借書給他最多的人對他說:“中國不可能這樣下去,不辦大學,不學知識,那這個民族就完了,總有一天會改變。”

  我對張瑞敏說:“那時其實不少人的頭腦是清醒的,對中國的未來并不悲觀。像顧準,臨終前告訴吳敬璉,中國的‘神武景氣’是一定會到來的,只是什么時候來不知道。他送給吳敬璉四個字,‘待機守時’,說時機不到你想報國也沒有用,還是要繼續我們的研究,把中國的問題研究清楚,那樣才能對國家提出有用的意見。”

  張瑞敏說了兩遍:“顧準的書我看過。”

  張瑞敏白天在工廠做工,后來考上一所夜大,下班后騎很長時間的自行車,到夜大學習與機械制造相關的技術,整整四年。他運用學到的知識在廠里進行了一系列技術革新,得到認可,從班組長成長為車間主任、副廠長,1980 年被調到青島家電公司。

  這時,改革開放的春天已經來了。

  1984 年底,35 歲的張瑞敏走進瀕臨倒閉的電冰箱廠當廠長。到 1995 年 5 月海爾總部搬遷到海爾工業園,差不多十年時間。這是海爾從 0 到 1 創業創新的十年。

  今天回看過去的 33 年,張瑞敏說,海爾從一開始就有價值的訴求。價值訴求決定一個企業應不應該存在。價值訴求不是利潤,而是企業對社會的貢獻。利潤只是價值實現后的結果。這就好比說人吃飯是為了活著,但活著并不是為了吃飯。否則,只為利潤,就可能不擇手段、假冒偽劣、官商勾結、違法犯罪等等。

  海爾的另一個價值訴求重點是變革。“你取得了一個價值,做的很好,但如果一成不變,時代再變自己也不改變,那原來的價值可能就會變成負債。”

  海爾的價值訴求是什么呢?張瑞敏說,就是我們董事局大樓前的那個不銹鋼雕塑,那是一個巨大的水滴,含義是《道德經》里的“上善若水”。水利萬物而不爭,滋養萬物,萬物離開水都不能生存。但是,水不會說我滋養了萬物,所以要獲取什么。“企業也是這樣,你的存在只是為了促進社會進步,除此之外你還想索取什么呢?”

  從 0 到 1 的第一個十年,海爾從近乎一無所有,到創出名牌,靠的是上下同欲的拼搏創業精神。

  人們都很熟悉張瑞敏 1985 年“砸冰箱”。但名牌不只是砸出來的,更是創出來的。這個“創”,不僅表現在內部生產上,也表現在市場開拓上。

  “把冰箱做到第一,這是我們當時的目標,其他一切都是手段,手段服從于目標。比方說,那時經常要到北京跑批文,一說要去,就是今天下午或明天上午馬上就去?;疖嚻笔窍∪辟Y源,不可能買到票,所以我們就 5 分錢買一張站臺票,可能一直站到北京,也可能中途能找到地方坐下來。不管怎么樣,目標是北京,其他一切都無所謂。

  “到北京,沒有好的賓館,有好的也不行,沒錢!那時我們要求不得住超過十塊錢一晚的賓館,一般住的都是五六塊錢,從我開始,住招待所。十幾個人一個房間。上廁所要打著傘。為什么?樓上那個衛生間往下漏污水。北京最有名的是四大商場,誰能夠進去就能占據有利地位,所以我們邀請他們來看我們的產品。人家根本不去。很不容易請到西單商場冰箱組組長來到招待所,十幾個人的大房間中間有塊空地,冰箱就放那里。他看后恰恰是被這種精神感動了,決定一定要進我們的冰箱,說其他商場都不進我也要進。第一個讓海爾進駐的就是西單商場。”

  張瑞敏還講到一個故事,就是到西德的利勃海爾去培訓,生產線是從那里引進的。當時中國有三家電冰箱企業去培訓,青島、杭州、武漢都有。“我們去的人每天晚上學習到 12 點、1 點、2 點,星期六、星期天不休息,德國專家說老師不能休息,受不了。我們去的人一定要把這些東西都吃透,另外兩家企業看了看,說這很簡單,有什么必要培訓十幾天?太長了。于是要了點馬克到附近游玩。西德人當時說了一句話,青島來的中國人和其他人不一樣。后來的結果怎樣呢?杭州的企業見不到了,武漢這家被我們兼并了。所以說,要干成事業,必須有一種創業拼搏精神。那時所有的企業都認為只要引進國外先進設備,就能生產出和國外一樣的產品。但我們認為,再先進的技術和設備,如果人的素質不高,也做不出來好產品。砸冰箱是為提高人的素質,是拼搏精神在質量方面的體現。”

  為了創出冰箱名牌,張瑞敏在廠里建立了“自主管理班組”,這是最早的“人單合一”。自主管理班組就是員工自己決定怎么干,發揮主觀能動性。有一個做冰箱門封條的自主管理班組,過去是上班后通上電加熱 40 分鐘再開始工作。為了提高效率,他們商量后決定輪流每天早來 40 分鐘先加熱,大家來了以后就可以直接進入工作。大家還有責任幫助干的最差的。“我們想推廣,但推廣不開。主要原因是當時沒有辦法給干的更好的團隊多發獎金。青島市勞動局決定著每個企業的工資總額,想多開一分錢都不行。我們想了很多辦法,從其他地方搞了一點錢給他們,加了一塊兒獎金。但全廠都來推廣,做不到。不管怎么樣,這算是最早的‘人單合一’的種子。”

  1988 年,海爾獲得中國電冰箱史上第一枚國優金牌,1990 年獲得中國冰箱行業第一枚國家質量管理獎“金馬獎”。

  1995 年,功成名就的張瑞敏寫了一篇短文,《海爾只有創業沒有守業》。

  這個題目源自貞觀之治時唐太宗和大臣們的一段對話。唐太宗問:“創業與守成孰難?”大臣房玄齡回答:“草昧之初,與群雄并起角力而后臣之,創業難矣!”大臣魏徵則說:“自古帝王,莫不得之于艱難,失之于安逸,守成難矣!”唐太宗說:“玄齡與吾共取天下,出百死,得一生,故知創業之難。征與吾共安天下,??烛溕萆诟毁F,禍亂生于所忽,故知守成之難。然創業之難,既已往矣,守成之難,方當與諸公慎之。”

  張瑞敏說,對海爾來講只有創業沒有守業,如果變成守業是守不住的。創業永遠在路上,才有可能把事業做大。

  由此開始,海爾進入從 1 到N的階段,就是將雙創文化延續到所兼并的企業以及海外市場,從弱小起步,做大做強,做成國際化公司。

  上世紀 90 年代中后期,海爾兼并了國內 18 家企業。當時中國很多企業都在做兼并,但不少被兼并企業拖垮。

  海爾兼并了紅星洗衣機廠,派去的人不是去搞補貼,而是帶去雙創文化,轉變企業觀念。首先從質量入手。出了質量問題,誰是頭,誰承擔責任。企業產品賣不出去,為什么?一查,原來的產品質量很差,商場要退貨,企業不退,就壓在那里。海爾派人趕到商場,說所有責任我們全部承擔,全部退,并承諾商場,再進的貨保證質量好,出所有問題我們都負責。商場馬上開始進貨。

  海爾也兼并了合肥黃山電視機廠。一開始員工不服,鬧事兒,甚至拿啤酒瓶把派去的會計的頭都打破了,還在 6 月 4 日前去合肥市委和安徽省委,鬧的非常大。政府想息事寧人,說人家有什么要求就解決什么要求。員工說,要求很簡單,就是不可以再采取這么嚴厲的管理辦法。海爾派去的人說,“我們到底算嚴厲還是不算嚴厲?你們出的產品質量這么差,讓你提高質量,你覺得很嚴;過去可以上班打毛衣,上班聊天,但沒有工資開,企業已經破產兩次。既然要鬧事兒,可以停產,無限期討論這樣做對不對。如果你們不能用創業創新的精神對待工作,還要恢復到原來的狀態,我們就撤回,否則就制定具體措施,嚴格執行。最后他們全體簽字,同意按照海爾要求的去做。”

  張瑞敏說,當時職工鬧事兒非常多,在當地這可能是唯一一個職工鬧事兒最后以這種方式處理的。其實這不是海爾的要求,而是用戶的要求。“我們按照用戶的要求去做,兼并的 18 個企業,都從虧損扭轉為盈利。”

  從 1 到N,最難的是在海外堅持創自己的品牌,而不是為國際名牌代工。直到今天,中國出口的家電產品在世界市場已經占了一半,但自有品牌還不到3%,這3% 里海爾占了 80%。

  “代工在某種意義上也是沒有辦法,因為國際公認你在母國之外要創出名牌,至少要虧 8 年。海爾在美國虧了 9 年。很多企業覺得我為什么要虧損,做代工無論現金流還是利潤都有保證,少點無所謂。但我們當時的選擇是,虧也要虧出一個世界名牌。如果海爾也做代工,可以多做兩三百億收入,但我們咬牙要做全球白電的第一品牌。最低谷的那一年,整個集團利潤率只有 1.2%,堅持到現在,很多產品利潤率都達到 10%,就是因為有自己的品牌。”

  2005 年 9 月 20 日,在海爾全球經理人年會上,張瑞敏提出“人單合一”的模式,一直探索到現在。這個漫長的過程是從N到1,1 就是網絡的節點。不僅企業要變成創業大生態中的網絡節點,把原來分割在各個部門和地方的資源統統打開,而且吸納更多社會資源,讓資源通過企業這個節點進行優化配置;而且,海爾的每個在冊員工也要用創客的精神,變成自主的人,變成一個個在線的創客節點。

  張瑞敏說他認同一個觀點,就是“企業會消失,而組織不會消失”。什么樣的組織不會消失?是那些能夠以最小的摩擦力、聚合最多的資源、始終動態化響應用戶、始終開放的組織。它一邊連著用戶不斷變化的需求,一邊承載著各種小微創客,成為他們的創業平臺,為他們提供研發、供應鏈、資金、渠道等各種創業資源。

  通過“人單合一”,整個海爾內部“創客化”了,所有 unit(單位)都要找“單”,也就是用戶需求。找不到單,就沒有存在的價值;同時,海爾通過 COSMO(工業互聯網)、大順逛(交互式電商)等平臺向全行業和全社會開放,努力打造“為物聯網時代的智慧家庭提供產品與服務”的生態圈。傳統家電產品意義上的海爾,正向物聯網時代的服務樞紐,向蔬菜沙拉式的結構遷移。

  從N到1,是減法,海爾一下子去掉了 1 萬多人的中間層;也是乘法,無數小微創客脫穎而出,在和用戶的交互中找到突破口,在社群交互中找到靈感。這個過程異常復雜和糾結,它是張瑞敏以“自以為非”的態度,主動顛覆傳統管理模式,前無成例可循的管理創新。

  上世紀 90 年代,張瑞敏已是企業界的管理大師,創出了“日事日畢、日清日高”、“斜坡球體理論”、“激活休克魚”等一系列模式。當別人都在學海爾的時候,在 21 世紀的互聯網浪潮中,他卻放逐了自己。他覺得他不能解決一切問題,他相信未來在每個人手中。而他的任務,不再是靠自己的大腦管控一切,而是把海爾變成創業平臺,把員工變成創客,把決策權、用人權、薪酬權交給創客。

  張瑞敏說:“前不久去廣州參加財富全球論壇,借機到韶關南華寺看了一下。禪宗六祖慧能在那里講經 37 年,這個人不得了,不識字,但說的話非常有道理。有一句話叫‘下下人有上上智,上上人有沒意智’,就是說最底層的人有最高的智慧,身居高位的人可能沒有智慧。‘人單合一’就是給每個人創造一個機會,智慧在民間,關鍵是能不能給他們創造展示自己才能的機會,把每個人變成自主人,變成康德所說的‘自己創造自己的特性’的人。”

  當個人或組織被價值共創、共贏、共享的機制和文化激發起來,“下下人”的創造力是驚人的。張瑞敏說,海爾冰箱有一個小微,他們做的冰箱屏幕上連接了 400 家有機食品供應商,不僅賣冰箱,而且根據用戶的個性化“小數據”,提供安全食品服務。比如針對患糖尿病的用戶,就提供低糖食品方案。

  還有一個酒柜的例子。海爾酒柜國內市場份額占 50% 以上,按過去的看法,沒有多少空間了,很快就封頂了。但酒柜小微發現了一個市場痛點,就是酒店的顧客不喝酒店的紅酒,要自己帶,因為擔心酒店的酒不一定是真貨,而且價格太高。但這樣做,酒店也不滿意。于是小微就給很多酒店免費配了酒柜,聯系酒商把酒放在酒柜里,先不收錢。顧客去的時候,發現挑選范圍比自帶的多很多,廠家直供,不擔心假冒偽劣了,最重要的是省了中間環節,價格便宜了很多。在這個新的價值矩陣里,顧客可以挑更好的酒,不用自帶;酒店因為買酒的人多了,可以賺錢;酒商也能賺;海爾小微靠服務的收入比酒柜的產品收入大得多。

  無論海爾內部還是海爾外部,利用這個平臺進行價值創新的案例不勝枚舉。我在海爾創業 33 周年的展覽現場看到,“人單合一”驅動的創新無處不在,像空氣一樣彌漫在企業的每個角落。海爾正在創造的,是各方都得益的新價值矩陣,是精準觸達用戶個性化需求的場景服務和社群經濟,是包含雙邊或者多邊的新市場。在這里,海爾的競爭力已經變成通過差異化服務獲得最多的終身用戶的能力。

  從 0 到1,從 1 到N,從N到1,海爾一步步超越自我。張瑞敏像一個孤獨的探索者,也曾被質疑,這些質疑到今天也沒有停止。但他清楚,“當你知道該走向何處時,你往往沒有機會了,所以必須在下一個機會來臨之前就開啟企業的機會之門”。機會究竟在哪里?他不知道,但他相信通過“人單合一”的途徑,一定能找到機會。因為,顧客永遠是對的,和顧客在一起也是對的。

  在從 0 到 1 的時候,“顧客永遠是對的”體現為在每個冰箱上貼一個質量跟單這樣的細節。這是為了明了每個工序是誰干的,出現問題后追索,讓大家知道“我的命運要跟顧客連在一起”。那個階段的“人單合一”創造出的是產品的質量溢價。當時商場里賣冰箱,有個規定,所有冰箱都要開箱插上電。因為很多冰箱插上電都不制冷,不轉。只有海爾冰箱例外,不用開包,買了之后直接拉走。保證不會出任何問題。“這就是質量溢價,賣的是質量誠信,是一種保證。”

  在從 1 到N的時候,海爾從質量溢價發展到品牌溢價,而且是國際化的品牌溢價。當時還是許可證制度,做冰箱的不可以生產洗衣機,做洗衣機的不可以生產電視機,因為沒有許可證。為了多元化發展,海爾兼并了 18 個企業,全都成功了。對海外市場,海爾采取了先難后易的做法,就是先到發達國家,后到發展中國家。張瑞敏說,“當時的概念是找高手下棋,找比你更差的下棋,棋藝永遠不會提高。”

  在N到 1 的時候,海爾從品牌溢價又發展到生態價值。生態價值的基礎是社群體驗的迭代創新。和一般電商打價格戰不同,海爾生態創造出了很多過去所沒有的價值,并用新增生態服務收入與原有硬件產品收入的比值作為衡量生態價值的標準。比值越高,生態價值越大。

  從 0 到1,海爾價值的傳遞靠西單商場這樣的大商場體系,大商場代表信用,海爾不是哪里都賣;從 1 到N,價值的傳遞靠全員全流程的傳遞體系,讓供應商參與產品設計,看到市場需求和訂單,讓經銷商通過海爾的系統靈活提貨,最后實現即需即供、零庫存、零應收賬款,生產線上的產品出來后不是放到倉庫里,而是直接去了哪個商場和哪個客戶。產品就是用戶要的產品,而不是為倉庫采購、為倉庫銷售。這個模式顛覆了傳統的通過代理商壓貨的模式,海爾的現金周轉周期甚至可以達到-10 天;從N到1,價值的傳遞是通過生態圈,生態圈里的各方都能實現利益最大化,而不像一般的電商,利益分享完全是非均衡的。

  從 0 到1,海爾的引領模式是“日清工作法”,提出“如果你每天能夠比昨天提高1%,72 天就可以提高 1 倍”,日新者日進,不能日新者日退;從 1 到N,海爾的引領模式是 SBU(策略事業單位),每個單位都變成責權利相統一的主體;從N到1,就是“人單合一”模式。

  而貫穿三個十年三大階段的,唯一不變的,就是雙創的拼搏精神。

  有一次,張瑞敏問我,什么是企業家精神?

  我滔滔不絕從 18 世紀講到 21 世紀,講到多個流派,比如創新、承擔風險與不確定性、對機會的敏感、對資源的整合,等等。

  張瑞敏說:“我理解的企業家精神,就是讓更多創業者、企業家能在一個平臺上成長起來的精神,讓每個人都成為 CEO 的精神。”

  很多企業家成功之后,總覺得自己有特殊的稟賦和超凡的魅力,他怎么說,你跟著做就行了。但張瑞敏覺得,CEO 并不意味著他的想法就是第一等的想法,而是意味著,他有責任創造一個平臺和機制,讓一流的想法在和用戶的參與式互動中綻放出來,“東邊不亮西邊亮,道是無晴卻有晴”。

  “慧能說過一句話,心心不停,念念不住。‘念’是剎那的意思,住是停住、停滯的意思。很多企業為什么做不長?就是稍微做的好一點,就以自己為中心,以為自己了不起,‘住’在那里了。企業干什么都賺錢、而且是行業排頭兵的時候,恰恰是最危險的時候。‘人單合一’的實質就是說,一切都是用戶說了算,一切都在變化,不能停,不能住。世界上充滿了問題,我不相信自己能找到答案,但我相信,就像《圣經》里的一句話,‘我們四面受壓,卻不被困住,出路絕了,卻非絕無出路’。這個路,就是讓‘人’和‘單’越來越緊密地連在一起、糾纏在一起的創造之路,引領之路。”

  海爾 33 年了,我眼中的張瑞敏是這樣一個人——他終日乾乾,夕惕若厲;他心心不停,念念不??;他不僅創造了一家永不停止雙創的偉大企業,也邁向了管理的新紀元。他把自己看作時代大潮中的普通一滴水,但當他以激發每個普通人身上蘊藏的力量為己任的時候,他就成為萬水之源,上善若水,水滴石穿。

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